上次在安徽一個(gè)企業(yè)給他做內(nèi)訓(xùn)，之前我跟他溝通，說(shuō)成本管到什么程度，困惑在哪里，他說(shuō)以前做預(yù)算管理覺(jué)得不到位，為什么？材料都是他們買(mǎi)的，合同都是他們簽的，我跟他們結(jié)算肯定收不了什么錢(qián)，我們成立成本中心，做成本總監(jiān)，把所有的采購(gòu)和和約我管理，到今天基本比較有底，合同怎么簽的，采購(gòu)成本是多少我有底了，我困惑是什么？設(shè)計(jì)管不了，設(shè)計(jì)成本超了的時(shí)候圖紙已經(jīng)超了肯定超了，所以現(xiàn)在困惑是管不了設(shè)計(jì)口。

　　今天發(fā)現(xiàn)這個(gè)成本一定是各個(gè)端口做出來(lái)的，總經(jīng)理第一負(fù)責(zé)人，最后問(wèn)責(zé)老板。沒(méi)有這個(gè)組織架構(gòu)的責(zé)任切分，沒(méi)有表單約束引導(dǎo)很難，為什么老是落實(shí)不了，有什么問(wèn)題，有人說(shuō)公司里面我要跟設(shè)計(jì)接軌，但是設(shè)計(jì)很多東西根本到不了我這里，我去找人家要，剛開(kāi)始朋友說(shuō)關(guān)系不錯(cuò)，我電腦的東西你可以拷走自己分析，人家的東西拷了看不懂分析半天沒(méi)用，下次再找人家不給拷了，東西隨便給你出問(wèn)題人家負(fù)責(zé)。

　　一個(gè)企業(yè)人家這個(gè)設(shè)計(jì)施工圖出來(lái)了，成本測(cè)算沒(méi)有，他說(shuō)沒(méi)有圖，不知道設(shè)計(jì)到什么程度，我找設(shè)計(jì)的，怎么跟成本不溝通，他說(shuō)我以前做很多設(shè)計(jì)，中間有很多修正的，誰(shuí)規(guī)定交成本部，他不會(huì)來(lái)拿嗎，對(duì)接很困難。設(shè)計(jì)老總說(shuō)我應(yīng)該配一個(gè)預(yù)算員，隨時(shí)幫我算賬，公司設(shè)計(jì)總監(jiān)提這樣的問(wèn)題有的公司老板聽(tīng)了，所以預(yù)算員有，設(shè)計(jì)部設(shè)一個(gè)，成本部設(shè)一個(gè)，成本部肯定有了，工程部也得有。最后結(jié)果他們算賬肯定不一樣，各自把握不同，標(biāo)準(zhǔn)不同。我跟設(shè)計(jì)總監(jiān)說(shuō)你要想配一個(gè)預(yù)算員你認(rèn)為可控，算的準(zhǔn)了，沒(méi)法說(shuō)準(zhǔn)不準(zhǔn)，沒(méi)法說(shuō)，自己更說(shuō)不清。大家說(shuō)搞設(shè)計(jì)的有成本控制的，成本部說(shuō)了，我這里要有懂設(shè)計(jì)的人，招了一些懂設(shè)計(jì)的，全了，都有了，搞工程的人說(shuō)做方案優(yōu)化我要懂結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)部說(shuō)除了懂方案也得懂結(jié)構(gòu)，所以在一個(gè)公司里我曾經(jīng)見(jiàn)過(guò)有三個(gè)結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)部一個(gè)，工程部一個(gè)，成本部一個(gè)，然后開(kāi)一個(gè)方案討論會(huì)，三個(gè)人干的一塌糊涂，這個(gè)東西很多結(jié)構(gòu)方案都是各有利弊的，對(duì)規(guī)范的理解，看你怎么考慮這個(gè)問(wèn)題，吵的一塌糊涂，正好我去了，老板說(shuō)你評(píng)判一下誰(shuí)說(shuō)的對(duì)，我說(shuō)我加進(jìn)來(lái)后四個(gè)人吵，這會(huì)還開(kāi)不開(kāi)。類(lèi)似這樣的很多公司里是沒(méi)有理清楚，從架構(gòu)到職責(zé)，最后落實(shí)責(zé)任，設(shè)計(jì)做設(shè)計(jì)工作，設(shè)計(jì)成本哪些要做，提交給別人什么東西，別人給你什么東西，這不是某一個(gè)部門(mén)想努力就能做好的，是一個(gè)公司層面的事情。

　　我們需要考核體系，也是對(duì)我們很大的保障，現(xiàn)在公司不考核的不多，肯定要考核，這種考核在各公司會(huì)有，考核落實(shí)到成本口有很多弊病，有什么問(wèn)題？老板設(shè)成本節(jié)約獎(jiǎng)，很多老板說(shuō)一定要有成本節(jié)約獎(jiǎng)，沒(méi)有這套目標(biāo)體系沒(méi)有這個(gè)東西節(jié)約獎(jiǎng)哪來(lái)的，最后就是嘴巴大的多要指標(biāo)就能節(jié)約了，還有專(zhuān)業(yè)比較牛的中間很多東西不做了，又節(jié)約了，這是不是可以拿下？可以，拿到最后的結(jié)果就是一系列問(wèn)題都出了，產(chǎn)品品質(zhì)問(wèn)題，影響銷(xiāo)售問(wèn)題，質(zhì)量問(wèn)題。這是一個(gè)，我們說(shuō)成本節(jié)約獎(jiǎng)一定要系統(tǒng)考慮設(shè)置這些東西。

　　我們說(shuō)動(dòng)態(tài)考核，很多人問(wèn)作為集團(tuán)有這么多項(xiàng)目，我怎么樣考核成本超沒(méi)超，作為集團(tuán)這么大公司管這么多項(xiàng)目可能只是成本偏差度這個(gè)指標(biāo)，很多企業(yè)用，這個(gè)什么時(shí)候體現(xiàn)，動(dòng)態(tài)成本什么時(shí)候體現(xiàn)，動(dòng)態(tài)過(guò)程管理能力到不到位？到最后才能知道成本超沒(méi)超，到最后就滯后了，所以要從一個(gè)指標(biāo)延伸出對(duì)所有業(yè)務(wù)工作的諸多考核指標(biāo)，考核到具體工作中。

　　考核體系對(duì)我們影響非常大，沒(méi)有動(dòng)態(tài)考核肯定不行，動(dòng)態(tài)考核體系必須有手段落實(shí)，否則一定是嚴(yán)重滯后的。還有考核指標(biāo)如果設(shè)置不當(dāng)?shù)脑挄?huì)給我們帶來(lái)很大問(wèn)題。人力口老板定的，不能指望給我們這么多東西，老板比較宏觀，站的高看的遠(yuǎn)，他想的問(wèn)題可能層面比較高，我在一個(gè)企業(yè)里曾經(jīng)碰到這樣的事情，項(xiàng)目全國(guó)各地開(kāi)，每個(gè)月報(bào)月報(bào)，超了，至于超了合適不合適，為什么超肯定有背景，老板看了，連著看兩個(gè)月老板說(shuō)煩了，每個(gè)報(bào)什么意思，找我要指標(biāo)，這樣子，跟人力口說(shuō)，下個(gè)月各公司考核里加一條說(shuō)成本一票否決，只要?jiǎng)討B(tài)成本超目標(biāo)了這個(gè)月考核沒(méi)有了，不管怎么樣，考核不及格，真的一個(gè)公司這樣做。老板今天突發(fā)奇想，因?yàn)樗麖倪@個(gè)點(diǎn)有觸動(dòng)很生氣要壓制這點(diǎn)遏制這點(diǎn)，這個(gè)指標(biāo)真的可以遏制，從今以后你的動(dòng)態(tài)成本只能小于等于目標(biāo)成本，等于算是客氣的，最終等成本全部水落石出的時(shí)候，老板想找我，大不了我走人，你能怎么樣，老板自己買(mǎi)單。這個(gè)在考核體系里變成很多指標(biāo)制訂影響非常大，這個(gè)時(shí)候你想成本報(bào)的及時(shí)準(zhǔn)確完整，還想調(diào)成本，或者過(guò)程中動(dòng)態(tài)監(jiān)控不可能，誰(shuí)這么傻，一報(bào)成本我這個(gè)月獎(jiǎng)金沒(méi)了，為什么出現(xiàn)很多，很特別的東西，很多管理導(dǎo)向?qū)е碌慕Y(jié)果。你真的想做好的話制約的平臺(tái)必須有，這些硬件的東西，架構(gòu)、制度流程、考核能力是硬件要求，專(zhuān)業(yè)口人才培養(yǎng)，成本管理意識(shí)提高也是需要的。

　　這個(gè)架構(gòu)涉及到什么問(wèn)題，很多企業(yè)是跨地域經(jīng)營(yíng)的，規(guī)模和項(xiàng)目管理能力和管理半徑不同，一定要首先設(shè)置管控模式，有這么多種，有什么優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)留意一下，這個(gè)必須選，選完了才能找到架構(gòu)應(yīng)該怎么設(shè)置。

　　這是通常標(biāo)桿企業(yè)用，也是我們向大家推薦的，成本管理的架構(gòu)，標(biāo)桿企業(yè)是拿這樣的單元組合成大集團(tuán)，集團(tuán)怎么管，區(qū)域怎么管，公司怎么管，每個(gè)項(xiàng)目怎么管，是這樣大的體系，我們今天拿出一個(gè)單元看。也就是說(shuō)你管項(xiàng)目甚至是多項(xiàng)目，幾個(gè)項(xiàng)目，這個(gè)時(shí)候管成本怎么管，明顯是矩陣管理。

　　我們不去關(guān)注太大企業(yè)，就說(shuō)最小的，成本到底怎么管，公司職能部一定有成本部門(mén)，有成本總監(jiān)管成本，成本部里一定有造價(jià)師，怎么辦？放到項(xiàng)目上去，放項(xiàng)目上一定要跟項(xiàng)目走，如果造價(jià)師沒(méi)跟項(xiàng)目走，真有這樣的，在深圳一些小的企業(yè)在東莞一個(gè)月去一次，發(fā)生什么他不根本不管，只要遠(yuǎn)離項(xiàng)目深層的東西絕對(duì)不知道。

　　另外一點(diǎn)所有的管理是為了經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，是為了項(xiàng)目的良性運(yùn)營(yíng)，項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)要有速度，不跟項(xiàng)目配合項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)跟不上肯定不行，一定要有人在項(xiàng)目是必須的。有人在項(xiàng)目上，而這些人歸誰(shuí)管歸誰(shuí)考核，誰(shuí)給獎(jiǎng)金誰(shuí)說(shuō)了算，所以要?dú)w項(xiàng)目經(jīng)理管，今怎么算，明怎么給，今急了這個(gè)付了，這個(gè)要定加緊定，項(xiàng)目經(jīng)理說(shuō)了算，我發(fā)現(xiàn)回來(lái)成本超了。我們說(shuō)你不歸項(xiàng)目經(jīng)理考核，你的人來(lái)不來(lái)，工作不工作我都不能管怎么保證緊密結(jié)合，成本跟項(xiàng)目經(jīng)理走，全部歸我，變成成本和項(xiàng)目打架非常厲害，職能部高高在上，項(xiàng)目經(jīng)理自己招預(yù)算員。

　　這種情況怎么辦，矩陣?yán)锩孢@樣走的時(shí)候這里要找一個(gè)平衡，怎么找平衡，這是雙向的，兩邊都有考核，都要考核，都要管理，怎么找一個(gè)平衡度，兩邊要兼顧的，全放項(xiàng)目上沒(méi)用的，要做成本控制，做預(yù)算沒(méi)有問(wèn)題，做成本控制不能全放項(xiàng)目上，不跟項(xiàng)目不可能，都有考核的比例，都有管理職能。

　　重慶一個(gè)公司說(shuō)這些人都是我招的，都?xì)w我管，但是我把他們放下去很快發(fā)現(xiàn)導(dǎo)向性走了，我怎么能夠履行管理能力，我怎么辦，比如公司獎(jiǎng)金可能都給細(xì)數(shù)，但是怎么算，確實(shí)控制不了，一下去一兩個(gè)月不見(jiàn)面怎么管，后來(lái)我說(shuō)其實(shí)很簡(jiǎn)單就要一個(gè)權(quán)利，人事的調(diào)配權(quán)，人是你的，你用人事調(diào)配權(quán)就可以，今天你發(fā)現(xiàn)他在這個(gè)項(xiàng)目上工作總是不聽(tīng)你的，你把兩個(gè)項(xiàng)目換一下，你公司一定有綜合管理，很多公司變成光桿司令，必須有一個(gè)綜合成本管理，管每個(gè)項(xiàng)目動(dòng)態(tài)監(jiān)控有月報(bào)，工作標(biāo)準(zhǔn)，咨詢公司什么工作標(biāo)準(zhǔn)，你們每個(gè)人什么工作標(biāo)準(zhǔn)，所有要求統(tǒng)籌管理，綜合崗位要求能力非常高，這個(gè)人必須綜合，你下面的人要交換的，你的工作標(biāo)準(zhǔn)必須要統(tǒng)一，定期要進(jìn)行培訓(xùn)，要輪崗，好多公司集中采購(gòu)容易打架，后來(lái)有個(gè)老板把項(xiàng)目經(jīng)理調(diào)過(guò)去做集中采購(gòu)，矛盾在不同角度感受，我說(shuō)你有調(diào)配權(quán)，這個(gè)必須管理。

　　這是一個(gè)成本管理里最基本的架構(gòu)的單元，還有很多公司嘗試不同模式，從架構(gòu)到我們的授權(quán)體系，到職責(zé)到后來(lái)的制訂表單這些都是我們基本的工具，成本口需要制度、流程、表單，這些東西設(shè)計(jì)職能，采購(gòu)職能等等這些東西要報(bào)到他的里面，這是制度是公司的不是一個(gè)部門(mén)提的，很多要求是以你為中心編的，以前講制度流程，現(xiàn)在制度流程各個(gè)公司變成什么，每個(gè)部門(mén)自己編，每個(gè)專(zhuān)業(yè)口自己編自己的職能，都圍繞自己的中心，那個(gè)公司都是小太陽(yáng)找不到大太陽(yáng)，所以大家圍繞自己轉(zhuǎn)，絕對(duì)轉(zhuǎn)不到一起。對(duì)公司工作有什么要求可以拿出來(lái)，符合公司要求的，這些制度怎么去放到各個(gè)專(zhuān)業(yè)口里做集成。

　　我們談半天成本管理做這做那說(shuō)這個(gè)東西怎么考量我們做一個(gè)結(jié)果，要想達(dá)到這個(gè)結(jié)果需要最基本的保障，因?yàn)闆](méi)有這種基本保障會(huì)出現(xiàn)什么問(wèn)題，很多公司說(shuō)怎么一天到晚成本找我的麻煩，讓我干這干那，最后都進(jìn)入你考核我們都圍著你轉(zhuǎn)。

　　基本成本管理這塊思路我們達(dá)到一些共識(shí)，共識(shí)之后接下來(lái)到了基于我們成本管理思路、定位、目標(biāo)和我們要做的事情再來(lái)看公司誰(shuí)管成本。誰(shuí)管成本？怎么管？需要什么樣的人？你的公司需要不需要成本部，大家說(shuō)這個(gè)成本是全員負(fù)責(zé)的，最后結(jié)果很多公司出現(xiàn)全部負(fù)責(zé)等于全部不負(fù)責(zé)，沒(méi)辦法落實(shí)責(zé)任，責(zé)任找老板，很多公司建議大家需要成本管理部門(mén)，如果公司很小可以設(shè)成一個(gè)崗位，一個(gè)組也行，但是需要這樣的機(jī)構(gòu)，需要成本管理機(jī)構(gòu)，這個(gè)是我們前面談的，需要這樣的機(jī)構(gòu)做什么，這個(gè)機(jī)構(gòu)怎么定位。

　　這個(gè)機(jī)構(gòu)成立了，老板說(shuō)今天任命你為成本總監(jiān)，讓你自己招兵買(mǎi)馬建立自己的團(tuán)隊(duì)，我高興了，我成本肯定可控了，我養(yǎng)這么多管成本的人，一定要把成本管好，老板說(shuō)的也沒(méi)錯(cuò)，接下來(lái)怎么管好，必須給公司法提要求，這些要求必須在公司層面落實(shí)下去，不是我自己能做到的。

　　我一個(gè)朋友在廣州，原來(lái)做很多年預(yù)算，很專(zhuān)業(yè)，最后公司做很多項(xiàng)目，老板說(shuō)要建立集團(tuán)，最信任的這個(gè)人，做10年了，讓他做成本總監(jiān)，待遇也到了，職位也到了，對(duì)你的要求是這幾個(gè)項(xiàng)目成本目標(biāo)偏差不能超過(guò)3%，告訴你這個(gè)項(xiàng)目1個(gè)億，那個(gè)項(xiàng)目1億5，偏差不能超過(guò)3%，，這是我對(duì)你這個(gè)崗位的要求，剩下不管，他說(shuō)老板對(duì)我的考核要求就是成本不能偏差3%，我說(shuō)1個(gè)億3%不少錢(qián)，但是結(jié)果呢，只要沒(méi)有手段落實(shí)不管3也罷5也罷沒(méi)有控制力，最終我對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)我要有相應(yīng)管理工具，必須建相應(yīng)管理工具，落實(shí)下去，否則不行。一定要落實(shí)下去，這個(gè)部門(mén)定位是什么？成本的統(tǒng)籌，我把成本目標(biāo)體系怎么建怎么優(yōu)化怎么細(xì)化怎么落實(shí)，落實(shí)完之后怎么看作的怎么樣，我動(dòng)態(tài)評(píng)估，啟動(dòng)公司很多管理工具。

　　成本部是這樣的定位，定位如果再延伸下來(lái)，做這樣的定位之后怎么搭建。今天業(yè)界多數(shù)成本部都是預(yù)算部這樣的，這個(gè)沒(méi)有錯(cuò)，這些人對(duì)成本比較熟，有一點(diǎn)大量預(yù)算員組合在一起管理高度會(huì)有一些問(wèn)題的，這個(gè)是另外一個(gè)概念。還有的公司是在財(cái)務(wù)部下設(shè)成本中心。在一些小的公司，老板抓財(cái)務(wù)，每個(gè)公司老板都抓財(cái)權(quán)，他抓財(cái)務(wù)的時(shí)候甚至他的腦子里是成本和財(cái)務(wù)分不清，財(cái)務(wù)報(bào)表上成本是一個(gè)數(shù)，他認(rèn)為財(cái)務(wù)應(yīng)該管成本，他這樣想沒(méi)有問(wèn)題，但是有一點(diǎn)你不要告訴我說(shuō)公司核算財(cái)務(wù)的核算成本帳的人管成本，他什么東西都不懂，是脫節(jié)的，如果你想在財(cái)務(wù)部下一個(gè)中心衍生出來(lái)的應(yīng)該知道這個(gè)成本部干什么。

　　在一些小企業(yè)有這樣做的，也沒(méi)有問(wèn)題，定位清楚是干什么的，你去做這樣的工作，匯總的工作，有協(xié)調(diào)，動(dòng)態(tài)監(jiān)控工作。先想清楚成本部到底干什么，在你的工作因地制宜的完成職責(zé)，預(yù)算員預(yù)算部門(mén)衍生出來(lái)的，今天這個(gè)統(tǒng)籌可能給財(cái)務(wù)了，成本優(yōu)化策劃他管，只要定位清楚這個(gè)部門(mén)沒(méi)有大問(wèn)題，但是要定位清楚，不要產(chǎn)生概念上的偏差。

　　構(gòu)建之后接下來(lái)用人，對(duì)成本管理要求比較高和金融掛鉤，要和設(shè)計(jì)接軌，一些節(jié)點(diǎn)采購(gòu)很多東西要懂，要協(xié)調(diào)等等要求很高，要求高結(jié)果怎么辦？成本部是不是變成一個(gè)全部的人才全聚集起來(lái)？肯定不是，肯定不可能公司全變成小游擊隊(duì)，所有專(zhuān)業(yè)口都配置全。配不全怎么辦，要全才，成本部要全才，全才太難了，公司能找出一個(gè)相對(duì)比較全才的做成本總監(jiān)很不容易，全面的人才不可能配的起來(lái)，怎么辦？我們要確立自己的職責(zé)，我們是統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的指揮部，把你的職責(zé)定義清楚，你做不到的一定有人做到，你是做財(cái)務(wù)的不懂預(yù)算，公司有預(yù)算部，你是做預(yù)算的不懂設(shè)計(jì)，有設(shè)計(jì)部，做指揮部的事情�？赡軟](méi)做過(guò)統(tǒng)籌不知道怎么管，該做什么，你可以參考其他企業(yè)一些做法，每個(gè)口怎么分解責(zé)任，怎么下指標(biāo)，這個(gè)指標(biāo)怎么落實(shí)的時(shí)候要和專(zhuān)業(yè)接軌，設(shè)計(jì)怎么管，和設(shè)計(jì)接軌，大家商量設(shè)計(jì)怎么管，你把制度做起來(lái)，動(dòng)態(tài)信息應(yīng)該怎么管，每個(gè)月給你什么，怎么分析做一個(gè)綜合的考慮。這是成本部需要什么人員構(gòu)成，明白自己定位，公司怎么組建的，這些職能要想清楚。

　　從我的一個(gè)預(yù)算員怎么變成造價(jià)師，要做造價(jià)管理，相對(duì)層面高點(diǎn)，從造價(jià)師到地產(chǎn)公司的成本管理，怎么統(tǒng)籌管理，這時(shí)候成本部的人員你怎么樣的背景組成的。成本部是這些人組成的，我們的頭有的副總管成本，或者有的公司老總管成本，有的就算是老總管，下面是一個(gè)專(zhuān)業(yè)的崗位會(huì)有一個(gè)專(zhuān)業(yè)的副總或者專(zhuān)業(yè)總監(jiān)，成本一個(gè)專(zhuān)業(yè)帶頭人管理人員有成本總監(jiān)，誰(shuí)來(lái)做？這個(gè)人的能力導(dǎo)向定位對(duì)整個(gè)成本部的管理情況和公司成本導(dǎo)向影響非常大。因?yàn)楸囟ㄋ�是領(lǐng)導(dǎo)。

　　所以今天我們拿成本總監(jiān)出來(lái)當(dāng)靶子，我們要求他有什么能力，我們大家想做成本總監(jiān)的位置的時(shí)候，我們?cè)趺床拍茏龅焦艹杀镜呢?fù)責(zé)人的水準(zhǔn)，這個(gè)成本總監(jiān)門(mén)檻，我們提一提，基本要求，起碼要理解地產(chǎn)業(yè)務(wù)與成本管理體系，也就是說(shuō)這個(gè)管理體系他要懂，成本管理跟乙方結(jié)算的時(shí)候不要算錯(cuò)了，既然定位這個(gè)事一定做好也只能做好，他必須理解這個(gè)業(yè)務(wù)和管理體系，一定要有統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，大家本來(lái)做預(yù)算出身的比較專(zhuān)業(yè)，但是溝通能力有限，各專(zhuān)業(yè)口對(duì)接能力有限，只能說(shuō)這個(gè)貴了那個(gè)少點(diǎn)，那個(gè)能不能便宜點(diǎn)，所以人家說(shuō)成本的人來(lái)了就會(huì)砍價(jià)，就會(huì)比大小，別的不懂，做到這個(gè)層面不能這樣，要有協(xié)調(diào)能力，協(xié)調(diào)各個(gè)端口怎么大家一起做，這是必須的。