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　　工程項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對工程項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過進行有效的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標，并盡可能地降低成本費用、實現(xiàn)目標利潤、創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的一種科學(xué)的管理活動。由此可見，加強工程項目成本管理是施工企業(yè)積蓄財力，增強企業(yè)競爭力的必由之路。目前，許多施工企業(yè)都在深度項目開發(fā)，深度多元化發(fā)展，對項目開發(fā)單位而言，工程成本的控制需要從建設(shè)期的決策階段、設(shè)計、施工階段全過程來進行控制，本文僅就施工階段開發(fā)單位工程成本的控制問題以及應(yīng)對措施進行初步的探討。

　　一、工程項目施工中成本管理存在的問題

　�。ㄒ唬⿲こ坛杀竟芾碚J識上的誤區(qū)

　　工程成本管理是一個全項目全員全過程的管理過程，目標成本要通過整個項目的管理層、作業(yè)層以及項目全過程來實現(xiàn)。成本管理的主體是全體項目人員，而不僅僅是費用控制及財務(wù)人員。過去，有些工程項目經(jīng)理簡單地將項目成本管理的責(zé)任認為是項目成本管理費用主管或財務(wù)人員的事情。由此導(dǎo)致工程技術(shù)部人員只負責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量方面的問題，工程施工部人員只負責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度，物資采辦人員只負責(zé)設(shè)備、材料的采辦、催交催運、檢驗、保管、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰，各司其職，唯獨缺少了成本管理責(zé)任。故而必然會出現(xiàn)如下現(xiàn)象：技術(shù)人員采用的技術(shù)方案措施優(yōu)化而不經(jīng)濟；施工生產(chǎn)調(diào)度人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，導(dǎo)致設(shè)備閑置人員窩工；物資采辦人員為了使設(shè)備材料提前交貨或者產(chǎn)品質(zhì)量超出設(shè)計數(shù)據(jù)表要求，則必然會增加采辦成本。凡此種種，可以判斷：項目費用控制人員和財務(wù)人員僅僅是項目成本管理的組織者牽頭者，而不是成本管理的全部。

　�。ǘ┖鲆暪こ添椖俊百|(zhì)量成本”、“工期成本”的管理和控制

　　“質(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失。“質(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本（如返工、停工等引起的費用）、外部故障成本（如保修、索賠等引起的費用）、質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用等4類。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，我們的施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于走兩個極端，不是過于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想；就是項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成不良的影響。

　　“工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。有些施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。

　�。ㄈ┕こ添椖恐胸�(zé)、權(quán)、利相結(jié)合成本管理不完善

　　任何管理活動都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)（總經(jīng)理或董事長）負責(zé)，其他業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。

　　（四）激勵機制的缺失

　　建立建完成本考核機制，獎罰分明，是促進施工企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動力，是實施低成本戰(zhàn)略的重要武器。當(dāng)前施工企業(yè)尤其是國有大型施工企業(yè)，大部分都取得了ISO9001／9002等體系認證，內(nèi)部也有各種各樣的規(guī)章制度，但是在員工的績效考核方面，尤其是成本管理績效考核方面，基本上是空白，對企業(yè)高級管理層次沒有成本考核，對于施工項目部的成本考核也缺乏真實性，因而挫傷了員工的積極性。

　　二、實施成本管理的對策和措施

　�。ㄒ唬⿵娀�(jīng)濟觀念，樹立全員經(jīng)濟意識

　　要完善成本管理辦法施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟意識。首先要統(tǒng)一思想認識，從項目管理人員到普通施工人員要進行經(jīng)濟教育，把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海里，對于施工作業(yè)隊除組織大規(guī)模的教育外，還要通過大幅標語、宣傳欄進行宣傳。諸如“節(jié)約光榮，浪費可恥”、“建名牌工程，創(chuàng)企業(yè)效益”等等，使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是組織培訓(xùn)，提高專業(yè)人員的素質(zhì)，這是實現(xiàn)成本目標的保證。

　�。ǘ┳裱б嬖瓌t，加強實際施工中的質(zhì)量、工期的管理控制

　　實施成本控制的根本目的就是要取得良好的經(jīng)濟效益和社會效益。在實際施工過程中，業(yè)主不僅要求工程質(zhì)量好，而且要求進度快，這就很可能因抓質(zhì)量、搶進度導(dǎo)致成本支出增加或忽視成本控制。在處理成本、質(zhì)量和工期三大目標時，雖應(yīng)以成本目標服從質(zhì)量目標和工期目標，但絕不能不惜成本，應(yīng)該兼顧三大目標，而是要在施工全過程控制成本，凡是成本形成的每一個環(huán)節(jié)和過程都應(yīng)該嚴格控制成本。從施工準備開始，到實施施工、竣工交付、工程保修，每一項經(jīng)濟活動都是成本控制的范疇。

　　對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。一般來說，質(zhì)量預(yù)防費用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會增加，當(dāng)質(zhì)量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質(zhì)量檢驗費用較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然，開始時因質(zhì)量較差，損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必須能找到一個質(zhì)量成本最低的理想點。正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失（內(nèi)、外部故障損失）、預(yù)防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。

　　工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面，一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費用；一方面是因為工期拖延而導(dǎo)致的業(yè)主索賠成本，這種情況可能是由于施工環(huán)境及自然條件引起的，也可能是內(nèi)部因素所造成，如停工、窩工、返工等，因此所引起的工期費用，可稱其為工期損失。由于內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務(wù)，因此，必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關(guān)系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系。在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力，盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，導(dǎo)致項目虧損。

　�。ㄈ┳裱�(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則

　　要使成本控制真正收到實效，達到成本控制的預(yù)定目標，必須嚴格按照經(jīng)濟責(zé)任制的要求，貫徹責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。有責(zé)無權(quán)，不能完成所承擔(dān)的責(zé)任；有責(zé)無利，缺乏履行責(zé)任的動力。應(yīng)該是賦予多大的權(quán)力，承擔(dān)多大的責(zé)任，完成多大的任務(wù)，獲取多大的利益。

　　（四）遵循激勵機制的原則

　　建立健全成本考核體系，公平考核，嚴格獎懲。將每一個人成本控制的責(zé)任和業(yè)績與行政和經(jīng)濟雙獎懲緊密掛鉤。具備一定基本條件的員工，干好的就連任或提拔，干不好的就降職或免職。無論職級，在降成本活動中完成或超額完成成本指標的人員，經(jīng)考核確認，按取得經(jīng)濟效益的比例給予獎勵；未完成成本指標或造成損失的人員，根據(jù)情節(jié)輕重、責(zé)任大小及造成損失的額度，按一定比例給予懲罰。

　　（五）遵循增收節(jié)支原則

　　施工企業(yè)在節(jié)約成本的基礎(chǔ)上，還應(yīng)在努力增加收入上下功夫。對于合同中的有利條款，要充分利用，增加預(yù)算收入。對于施工過程中的工程增量、設(shè)計變更等要及時做好現(xiàn)場鑒證工作，足額向業(yè)主審批預(yù)算，對于甲方違背合同條款的事項，及時提出索賠要求，做到既要嚴格控制成本又要力爭抓好創(chuàng)收，增收節(jié)支雙管齊下。

　　總之，隨著我國加入WTO，建筑業(yè)市場競爭更加激烈，低標價中標已成為市場規(guī)律，而且工期、質(zhì)量、安全、信譽要求越來越高，施工投入越來越大，利潤空間大幅萎縮。企業(yè)要想在生存發(fā)展中立于不敗之地，必須堅持集約管理，強化成本管理，實施低成本競爭策略。走質(zhì)量效益型的可持續(xù)發(fā)展道路，提高整體競爭能力。

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