工程項目管理的EPC模式

　　EPC合同條件的基本出發(fā)點是業(yè)主參與工程管理工作很少，因承包商已承擔了工程建設(shè)的大部分風險，業(yè)主重點進行竣工驗收。但是，如果委派業(yè)主代表則不同，在有的實際工程中，業(yè)主委派某個工程項目管理公司作為其代表，從而對建設(shè)工程的實施從設(shè)計、采購到施工進行全面的嚴格管理。

　　EPC模式的固定總價合同

　　EPC合同更接近于固定總價合同。在國際工程承包中，固定總價合同僅用于規(guī)模小、工期短的工程。而EPC模式所適用的工程一般規(guī)模均較大，工期較長，且具有相當?shù)募夹g(shù)復雜性。在EPC模式條件下，業(yè)主允許承包商因費用變化而調(diào)價的情況是不多見的。

　　EPC模式適用于工程所包含的地下隱蔽工作不多，承包商在投標前無法進行勘察的工作區(qū)域也不能太大，否則，承包商就無法判定具體的工程量，增加了承包商的風險。

　　既然合同規(guī)定由承包商負責全部設(shè)計，并承擔工程全部責任，故業(yè)主不能過多地干預(yù)承包商的工作。要求所完成的工程符合“合同中預(yù)期的工程之目的”就應(yīng)認為承包商履行了合同中的義務(wù)。優(yōu)選承包商時應(yīng)突出對承包商過去業(yè)績的審查，對投標書中技術(shù)文件的審查以及質(zhì)量管理體系的審查。

　　由于采用總價合同，故期中支付可以按月度支付，也可以按階段支付，在合同中可以規(guī)定每次支付款的具體數(shù)額或合同價的百分率。

　　工程項目管理是按客觀經(jīng)濟規(guī)律對工程項目建設(shè)全過程進行有效的計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動。從內(nèi)容上看,它是工程項目建設(shè)全過程的管理,即從項目建議書、可行性研究分析、工程設(shè)計、工程施工到竣工投產(chǎn)全過程的管理。從性質(zhì)上看,項目管理是固定資產(chǎn)投資管理的微觀基礎(chǔ),其性質(zhì)屬投資管理范疇。工程項目管理模式,是指將管理的對象作為一個系統(tǒng),通過一定的組織和管理方式,使系統(tǒng)能夠正常運行,并確保其目標的實現(xiàn)。

　　近年來，一些國際上比較先進的工程公司如BECHTEL、FLOUR、FOSTER、WHEELER、KBR、AMEC、JGC、LUMMUS等為了適應(yīng)項目建設(shè)大型化、一體化以及項目大規(guī)模融資和分散項目風險的需要，推出了一些成熟的項目管理方式。

　　傳統(tǒng)的項目管理模式（DBB模式）

　　即設(shè)計-招標-建造（Design-Bid-Build）模式。該管理模式在國際上最為通用,世行、亞行貸款項目及以國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）合同條件為依據(jù)的項目均采用這種模式。最突出的特點是強調(diào)工程項目的實施必須按照設(shè)計-招標-建造的順序方式進行，只有一個階段結(jié)束后另一個階段才能開始。在DBB模式中，參與項目的主要三方是業(yè)主、建筑師/工程師、承包商。

　　優(yōu)點：通用性強；可自由選擇咨詢、設(shè)計、監(jiān)理方；各方均熟悉使用標準的合同文本,有利于合同管理、風險管理和減少投資。

　　缺點:工程項目要經(jīng)過規(guī)劃、設(shè)計、施工三個環(huán)節(jié)之后才移交給業(yè)主,項目周期長；業(yè)主管理費用較高,前期投入大；變更時容易引起較多索賠。

　　建筑工程管理方式（CM模式）

　　又稱階段發(fā)包方式，業(yè)主在項目開始階段就雇用施工經(jīng)驗豐富的咨詢?nèi)藛T即CM經(jīng)理，參與到項目中來，負責對設(shè)計和施工整個過程的管理。它打破過去那種待設(shè)計圖紙完成后，才進行招標建設(shè)的連續(xù)建設(shè)生產(chǎn)方式。其特點是：由業(yè)主和業(yè)主委托的工程項目經(jīng)理與工程師組成一個聯(lián)合小組共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工。完成一部分分項（單項）工程設(shè)計后，即對該部分進行招標，發(fā)包給一家承包商，無總承包商，由業(yè)主直接按每個單項工程與承包商分別簽訂承包合同。

　　其優(yōu)點是可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計、施工到交付業(yè)主使用的周期，節(jié)約建設(shè)投資，減少投資風險，業(yè)主可以較早獲得效益。由于分項招標導致承包費用較高，因而要做好分析比較，研究分項工程的數(shù)目，選定最優(yōu)結(jié)合點。

　　代理型CM模式

　　CM單位是業(yè)主的咨詢單位，業(yè)主與CM單位簽訂咨詢服務(wù)合同，業(yè)主分別與多個施工單位和材料設(shè)備供應(yīng)單位簽訂所有的工程施工合同和供應(yīng)合同。CM單位對設(shè)計單位沒有指令權(quán)，只能向設(shè)計單位提出一些合理建議，因而CM單位與設(shè)計單位之間是協(xié)調(diào)關(guān)系。這也是CM模式與全過程建設(shè)項目管理的重要區(qū)別。CM單位與若干施工單位、材料設(shè)備供應(yīng)單位是協(xié)調(diào)管理關(guān)系。

　　代理型CM模式中的CM單位通常是由具有較豐富的施工經(jīng)驗的專業(yè)CM單位或咨詢單位擔任。

　　非代理型CM模式

　　該模式又稱為風險型CM模式，屬管理承包模式組織結(jié)構(gòu)。業(yè)主一般不與施工單位簽訂工程施工合同，但也可能在某些情況下，對某些專業(yè)性很強的工程內(nèi)容和工程專用材料、設(shè)備，業(yè)主與少數(shù)施工單位和材料、設(shè)備供應(yīng)單位簽訂合同。業(yè)主與CM單位所簽訂的合同既包括CM服務(wù)內(nèi)容，也包括工程施工承包內(nèi)容；而CM單位則與施工單位和材料、設(shè)備供應(yīng)單位簽訂合同，并協(xié)議管理。

　　雖然CM單位與各個分包商直接簽訂合同，但CM單位對各分包商的招標和簽約都對業(yè)主公開并必須經(jīng)過業(yè)主的確認才有效。

　　由于CM單位介入工程時間較早（一般在設(shè)計階段介入）且不承擔設(shè)計任務(wù)，所以CM單位尚不具備向業(yè)主直接報出具體工程的價格，而只是報CM費，而工程本身的費用是今后CM單位與各分包商、供應(yīng)商的合同價之和。

　　業(yè)主在簽訂CM合同時，該合同價尚不是一個確定的具體數(shù)據(jù)，而主要是確定計價原則和方式，本質(zhì)上屬于成本加酬金合同的一種特殊形式。

　　采用非代理型CM模式時，業(yè)主對工程費用不能直接控制，因而在這方面存在很大風險。因此，業(yè)主往往要求在CM合同中預(yù)先確定一個包括總的工程費用和CM費的“最高總價”,并在合同條款中規(guī)定：如果實際發(fā)生的總費用超過了“最高總價”，其超出部分由CM單位承擔；反之，節(jié)余部分歸業(yè)主，或由業(yè)主和CM單位按一定比例分成。

　　設(shè)計?建造方式（DBM模式）

　　與交鑰匙方式（TKM模式）

　　設(shè)計?建造方式（Design-BuildMethod）就是在項目原則確定后，業(yè)主只選定唯一的實體負責項目的設(shè)計與施工，設(shè)計─建造承包商不但對設(shè)計階段的成本負責，而且可用競爭性招標的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程，包括設(shè)計和施工等。唯一的實體負責項目的設(shè)計與施工，設(shè)計─建造承包商不但對設(shè)計階段的成本負責，而且可用競爭性招標的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程，包括設(shè)計和施工等。在這種方式下，業(yè)主首先選擇一家專業(yè)咨詢機構(gòu)代替業(yè)主研究、擬定擬建項目的基本要求，授權(quán)一個具有足夠?qū)I(yè)知識和管理能力的人作為業(yè)主代表，與設(shè)計─建造承包商聯(lián)系。交鑰匙方式（TurnKeyMethod）是一種特殊的設(shè)計─建造方式，即由承包商為業(yè)主提供包括項目可行性研究、融資、土地購買、設(shè)計、施工直到竣工移交給業(yè)主的全套服務(wù)。項目實施過程中保持單一的合同責任，在項目初期預(yù)先考慮施工因素，減少管理費用，減少由于設(shè)計錯誤、疏忽引起的變更以減少對業(yè)主的索賠。但業(yè)主無法參與建筑師/工程師的選擇，業(yè)主代表擔任的是一種監(jiān)督的角色，因此工程設(shè)計方案可能會受施工者的利益影響。業(yè)主對此的監(jiān)控權(quán)較小。

　　建造─運營─移交方式（BOT模式）

　　建造─運營─移交方式（Build-Operate-Transfer）簡稱BOT方式。BOT方式是上世紀80年代在國外興起的一種將政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目依靠私人資本的一種融資、建造的項目管理方式,或者說是基礎(chǔ)設(shè)施國有項目民營化。政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運營市場,授權(quán)項目公司負責籌資和組織建設(shè),建成后負責運營及償還貸款,協(xié)議期滿后,再無償移交給政府。

　　BOT方式不增加東道主國家外債負擔,又可解決基礎(chǔ)設(shè)施不足和建設(shè)資金不足的問題。項目發(fā)起人必須具備很強的經(jīng)濟實力（大財團）,資格預(yù)審及招投標程序復雜。

　　項目承包模式

　?。≒rojectManagementContractor）

　　簡稱PMC模式。即業(yè)主聘請專業(yè)的項目管理公司，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。由于PMC承包商在項目的設(shè)計、采購、施工、調(diào)試等階段的參與程度和職責范圍不同，因此PMC模式具有較大的靈活性?？傮w而言，PMC有三種基本應(yīng)用模式：

　　業(yè)主選擇設(shè)計單位、施工承包商、供貨商，并與之簽訂設(shè)計合同、施工合同和供貨合同，委托PMC承包商進行工程項目管理。在這種模式中，PMC承包商作為業(yè)主管理隊伍的延伸，代表業(yè)主對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同等管理和控制。這種情況一般稱為工程項目管理服務(wù)，即PM（ProjectManagement）模式。

　　業(yè)主與PMC承包商簽訂項目管理合同，業(yè)主通過指定或招標方式選擇設(shè)計單位、施工承包商、供貨商（或其中的部分），但不簽合同，由PMC承包商與之分別簽訂設(shè)計合同、施工合同和供貨合同。

　　業(yè)主與PMC承包商簽訂項目管理合同，由PMC承包商自主選擇施工承包商和供貨商并簽訂施工合同和供貨合同，但不負責設(shè)計工作。在這種模式下，PMC承包商通常保證項目費用不超過一定限額（即總價承包或限額承包），并保證按時完工。